持つべきものは朋

オンライン英会話の会社でスクール事業を立上。「学校教育で英語が話せるように」を当たり前にすべく日々奮闘中。

小さくとって、大きく広げる。

3泊4日の関西出張が終了。
既に導入いただいている顧客へのご挨拶が中心だったが、
やはり直接お会いすることの重要性を再認識した。

物理的な距離が遠い顧客に対しては、
なるべくコストをかけずに受注を取りに行くことが求められるが、
「小さく入って大きく広げる」段階では、直接のコミュニケーションで
顧客のニーズやシーズをしっかりと掴んでおく必要がある。

具体的には、下記のようなところを確認しながらコミュニケーションを進めていく。

・顧客が自社の商品・サービスを導入してくれた経緯や背景は?
 →導入前の期待(値)がどこに、どれくらいあったのかをより深く理解する。

・実際に導入してみての反応はどうか?また、なぜその反応なのか?
 →導入前の期待(値)がずれていた(期待値を超えなかった)理由、
  その中でこちらの意図がうまく伝わっていない部分はないか?
  (商品・サービスに関する情報不足で知らない/勘違いしてしまっている等)

・顧客からの要望(不満・さらなる期待)に対する改善策は?
  1.現在のサービスで解決できるもの
    → 即時の改善としてご提案/情報提供することで、顧客の満足度を高める。
  2.既に課題として設定し、改善にあたっているもの
    → 改善される内容や予定時期を伝えることで、顧客に対する信頼感を深める。
  3.今後の課題として改善の検討をしていくもの
    → 自社の考え方やスタンスを伝え、共感を得ていただければ、
      今後も取引が続いていくことが期待できるので、改善を進めていくことを伝える。

・自社が提供している商品・サービスをより深く、より広く使ってもらうために、
 下記の可能性を探っていく。
  1.既存の商品・サービスを他の層に使ってもらえないか?
  2.現在の層に新規商品・サービスを提供できないか?
  3.新しい層に新規商品・サービスを提供できないか?

顧客との相互理解を深め、信頼残高を増やし、新たな道筋を示していく。
その中でセールス拡大の機会を見極めるためのストロークを行っていく。

営業って、シンプルだがやはり奥が深い。

ストーリーとしての競争戦略 by 楠木 建

読書の秋、ということで、10月のTOEICそっちのけで買いためた本を読みあさる。
500ページにわたる大作だったが、非常に中身が濃く、かつ実践的なのが良かった。

      ↓   ↓   ↓   ↓   ↓   ↓   

事業において競争優位を発揮し続けるためには、
Strategic Positioning(SP)とOrganizational Capability(OC)の両方が必要であり、
どちらか一方だけでは一時的に利益は享受できても長期での持続はしない。

・SPとは外部環境の中で、自分たちがどこに位置取りをして違いを出すか。
・OCとは組織として今 、 (そしてもうちょっと頑張れば)できること。

自社の競争優位を高めるために、優良企業のベンチマークを行うことは有効である。
ただし、その企業において個々の要素がどのように有機的に結びついているのか、
(すなわち、ストーリーになっているのか)を導きださなければ、単に流行りの経営手法を
自社に埋め込む作業に陥り、かえって自分たちの競争力を下げることになる。

競争優位のストーリーを考える上では、「顧客のWillingness To Pay(WTP)を考える」ことから
スタートする必要がある。
幾多もある経営手法や分析のためのフレームワーク等によってどうしても埋もれてしまいやすいが、
顧客にとって魅力的な商品・サービスを提供することが企業存続の前提条件となる。

WTPから始め、突き詰めて考え、ストーリーを築きあげる。
そのプロセスの中で自分たちのSPとOCを有機的に結びつけることで、
継続的に利益を出すことができ、長期的な競争優位を築き上げることができる。 

まさに戦略は「静止画」ではなく「動画」の言葉の通り。
しばらく事業部戦略を考える上で手放せない1冊になりそうだ。

strategy as story

ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)

「誰かのために」でチームは強くなる

競泳男子メドレーリレーで過去最高の銀メダルを獲得した。
中でも印象的だったのは、終わった後のインタビューで松田キャプテンが口にした言葉。

「(北島)康介さんを手ぶらで帰らせるわけにはいかないと3人で話していた。」

アテネ、北京と2大会連続で個人で結果を残し、日本の競泳界を引っ張ってきた北島選手。
惜しくも個人としてのメダル獲得を逃しながらも、メドレーリレー終了後には
とてもすがすがしい顔つきで表彰台に立っているように見えた。

「北島選手のために。。。」

非常にシンプルで、かつ力強くメンバーの間に生まれた共通の目的意識が、
素晴らしい結果をもたらす原動力になったのだろう。

泳ぐ時には1人。。。
不安やプレッシャーを受けやすい競技だからこそ、こういうときに
共通の目的意識を強く持つことでチームに一体感が生まれ、
それが安心感と自信に変わり、成果に結び付く泳ぎができる。


これは何もオリンピックのような特別な場だけに適用されるものではない。

ビジネスの場であっても、高い成果をあげられる強いチームを作るためには、
共通の目的意識と相互信頼が必要だ。

共通の目的意識はこの場合、ミッションでも良いし、明確な数値目標でも良いし、
大事にしたい価値観でも良い。これらはすべて、チームを強くするために機能する要素になる。

しかしながら、最もシンプルで最も難しい要素が、リーダーの「人間性」だ。
冒頭の例で言えば各選手が「北島選手のために」と心から思って競技に取り組めるということ。

今回は松田選手がキャプテンだったとしても、精神的な支柱はやはり北島選手だったと思う。

北島選手は「3大会連続金メダル」という、とんでもない偉業にチャレンジするために、
並はずれたトレーニングを行い、金メダル獲得への意欲と姿勢を見せることで、
日本選手団を引っ張ってきた。

北島選手のメダルへの姿勢が信頼を生み、「北島選手のために」という思いが生まれ、
結果的に北京五輪と比べて獲得メダル数を大きく伸ばせたのではないだろうか。

自分自身への戒めをこめて、「リーダーのために」と思ってもらえるようなチームを目指し、
チャレンジする姿勢と努力は怠らずに進んでいきたいと思う。

BtoBマーケティングについて学ぶ

書店でぶらぶらしながらふと営業に関する棚に足を止めると、
大きく以下の3つのカテゴリにあてはまる本が立ち並ぶ。

1.トップセールスマンの成功事例
2.特定の手法やコンセプトに基づいて、営業の流れや押さえるべきポイントが書かれたもの
  (例:○○流セールス、○○式営業等)
3.営業の個別テクニック(アポ取り、クレーム対応、プレゼン等)

どのカテゴリの本でも参考になるし、自分もお世話になってきた1人に入るので、
もちろん否定はしない。

ただ、「セールスだけでなく、BtoBマーケティングを学びたい!」と思うと、
どの種類の本についてもそのニーズを十分に満たせるものではない。

また、一般的なマーケティングの本を読んでも、BtoBのマーケティングに当てはめて
考えようとすると、いまいちしっくりこないことが多い。

BtoBマーケティングについて考えるとき、一般的なマーケティングとの間で
大前提となる考え方に違いはそこまでないとは思うが、より大事にすべきポイントがある。

それは、

・顧客ニーズから共通点を導き出し、売れる商品・サービスを開発する → 普遍化
・開発した商品・サービスを顧客の状況・ニーズに応じて変更・工夫して提供する → 個別化

の3つ。

「なんだ、当たり前じゃん!」「BtoCと一緒じゃない!?」と思われるかもしれないが、
BtoBは顧客からの声を面と向かって聞くシチュエーションが多い。

顧客から収集した「生」の情報から何を共通点(仮説)として導き出し、
「これは売れる!」というサービスを競合他社よりもいち早く開発し、顧客に還元していく。
つまり、個別にセールスしながら、同時にマーケティングを行っていくのである。

この普遍化・個別化のサイクルをいかに早く回していけるかがBtoBマーケティングの
ポイントであり、企業の存在価値をより高めていくための強い力となる。

「いき」という名のリーダーシップ

第1四半期最後の日に、会社の歓送迎会があった。

新しく仲間に入った社員2名の歓迎と、
新たなステージに立つために会社を旅立つ社員の送別。

会社が成長し変化を遂げていく中で、人の出入りは少なからず経験するものだ。

最後のしめの時、社長が泣きながら、言葉を詰まらせながら話したことが印象的だった。

「こんなダメダメな経営者でも、こうやって社員に助けられながら作ってきた組織だからこそ、
 歩みを止めちゃいけない。だから、前に進もうと思う。」

こんなことを書いたら怒られるかもしれないが、
個人的にはある意味「人間臭い」一面を目にできた方がうれしい。

社員の「主体性」や「情熱」は、会社がどう管理しても社員一人ひとりに依存している。
これらを引き出す1つの要素に、「いき」があると私は思っている。

普段見せなかったとしても、経営者や上司が人情味にあつく、
社員のことを想っていることが分かれば、社員はその想いを「いき」に感じて、
自らの「主体性」や「情熱」を会社のために発揮しようと行動してくれる。

部下や後輩は冷静に・残酷に物事を見るし、上には多くを求める。
だが、決して「完璧」は求めてはいない。
人間だれしも弱い部分はあるし、苦手なことだってもちろんある。

会社はそんな個々人の苦手をカバーするためにこそ、
得意分野を持つ他のメンバーを仲間に入れ、組織化されていく。

ただし、個々人の「得意分野」「強み」を活かしてもらうためには、
やはり社員一人ひとりの「主体性」や「情熱」が必要なのだ。

自分への戒めも含めて、時には人間臭い部分を見せるというのも
リーダーシップには重要な要素だと思う。

静かなる改革者 by デブラ・E・メイヤーソン

良書!

確か最初の会社にいた時に必要性を感じて買っていたのだが、

読んだタイミングが良かったと思う。

自分と組織とのかかわり方について理解が非常に深まった。


組織に変革をもたらすためには、トップダウンで大胆に・抜本的な施策を打つ、

ということが取り上げられがちで、自分自身もそういう本を読んで学んできた。


新卒で入社した会社も、組織の中で「チェンジ・エージェント」と呼ばれる人材を育成することを

主眼としてきたが、当時の自分の理解では「キーマン」、つまりもともと社内で力のある

決裁権者でしかなかった。


組織の外側からは「静かなる改革者」というのは中々見えないだけであって、

組織の内側には自分のできる範囲で改革を進めているんだと理解できた。


また、組織変革のもう一つの選択肢として「ボトムアップ」というものがある、

ということは「頭では」理解していたものの、具体的にその立場からどのように

変革を推進していくのかまではイメージがなかった。


この本を読んで、今の自分の立場でどのように組織に影響を与え、

組織にとっての学習の機会をもたらし、変革を推進していくべきかについての

考え方(心の持ち方)や具体的な行動についてもヒントを得られた。


学者でありながら、本人も社会活動を行う立場のため、

実践的かつ、分かりやすくまとまっていながらも、今の自分にとって

非常に「刺さる」部分が多かった。


是非自分の血肉にして実践していきたい。


静かなる改革者―「しなやか」に「したたか」に組織を変える人々/デブラ・E・メイヤーソン

采配 by 落合博満

中日ドラゴンズの監督に就任してから8年間、一度もBクラスに転落することなく
4度の優勝を成し遂げた落合監督

しかし、彼にとっては「4度も負けた」という捉え方になる。

毎年優勝を目指し、常勝チームを作り上げていくことを目標にする監督にとっては、
2番以降はすべて「負けた」ことになる。常に勝ち続けるから「常勝軍団」なのだ。

ビジネスの世界でも同じ。1番と2番以降とでは雲泥の差がある。
そのために監督としてどのような「采配」を振るうべきかが書かれている。

特に印象に残ったことは、以下。

1.「勝利の方程式」ではなく「勝負の方程式」
 → 勝負に絶対はないということ。つまり、勝利のために最善の策を講じて、
  それで結果がついてこなかったら、仕方がない。
   ただし、常に最善の策を講じていれば、負けた時に次に打つべき手が見えてくる。

2.最高の成果を求めるには最上のバックアップを
 → 選手が最高のパフォーマンスを発揮するためにはそのための
   バックアップ体制を整えなければならない。

3.「初」には大きな価値がある
 → 初の価値観を大事にすることは、会社(・業界)の発達史を見ることにつながる。
   いつの時代も次代が先代の築いた「初」を抜き去り、歴史を塗り替えていく。

4.自分の職場に「居心地のよさ」を求めない
 → 今ある目の前の仕事に打ち込み、チャンスをつかむことに注力すること。


その時々で最善の判断をし、「負けない努力」を続けること。
そして、たとえ負けたとしても、そこから必ずヒントを得ること。

8年間、自分のやり方を貫いた監督の考え方はぶれない。
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